Имидж CIO неразрывно связан с имиджем сервисов, предоставляемых IT-подразделением. У ИТ-менеджеров много задач, но одна из главных - знать свой текущий рейтинг и рейтинг своего подразделения и управлять своей репутацией через управление имиджем информационных систем.

Контекст

Статья ориентирована на CIO и ИТ-менеджеров компаний, существование и прибыль которых критически зависит от работы информационных систем. Предлагается подход к управлению уровнем сервиса для систем класса mission-critical и business-critical, в случае значительного простоя которых компания прекратит свое существование либо понесет крупные убытки. Тем не менее, предлагаемый опыт может быть полезен и ИТ-менеджерам других компаний.

Что такое сервис

В 1998-1999 годах я руководил кастомизацией и внедрением ERP-системы в компании Вымпелком. Система была удачно запущена, началась ее эксплуатация. И, как обычно, в первые месяцы эксплуатации в системе выявлялись ошибки, приводившие к остановке работы на различных участках бухгалтерии или склада. У Вымпелкома был договор поддержки с поставщиком системы на исправление ошибок. Сотрудники Вымпелкома, сопровождавшие систему, в случае обнаружения дефекта посылали поставщику заявку на исправление.

Однажды, когда произошел крупный сбой, и работа бухгалтерии была парализована, я поинтересовался у администраторов системы, что предпринимается для скорейшего восстановления сервиса. Администраторы сказали, что отправили заявку и ждут исправления. Удивительно, но они были спокойны и довольны тем, что вовремя отправили запрос. В это же время бухгалтерия не могла работать. Я сказал администраторам, что они имеют достаточную квалификацию и знание архитектуры, чтобы самим попытаться найти ошибку в коде и помочь поставщику быстрее ее исправить. Оказалось, что администраторы никогда не думали о подобном подходе, и стали искать ошибку. Они действительно нашли ее раньше поставщика, и сервис был восстановлен оперативно. В дальнейшем им в половине случаев удавалось находить решение проблем раньше поставщика, и уровень сервиса был значительно повышен. Тогда я впервые столкнулся с тем, что не все ИТ-сотрудники знают, что такое хороший сервис, и как он влияет на их имидж и карьеру.

Но это было только начало, и я еще не знал, что из-за этого могут рушиться целые ИТ-империи.

Имидж систем и их создателей

За свою карьеру я наблюдал взлеты и падения нескольких ИТ-империй. Наблюдение жизни дирекции информационных технологий Вымпелкома в течении 10 лет показало, что продвинутые ИТ-службы с прекрасными руководителями и специалистами могут терять рейтинг. Все вроде бы стараются, работают изо всех сил, а потом оказываются перед фактом, что их репутации хуже некуда. Даже сильная ИТ-служба может терять имидж в глазах бизнес-подразделений. Вместе с репутацией ИТ-служба теряет иммунитет к внутренним и внешним недугам - интригам, попаданию в ее ряды некачественного персонала, принятию неправильных решений, навязанных извне из-за падения авторитета ИТ-специалистов.

Я озаботился эффектом падения репутации благополучных на первый взгляд ИТ-подразделений, и стал интересоваться, как это происходит, и пришел к простому выводу. Репутация ИТ-сотрудников и CIO как личностей неразрывно связана с имиджем информационных систем и услуг. Если рейтинг системы в глазах пользователей падает, то вместе с ним падает и персональный имидж конкретных ИТ-специалистов, развивающих и поддерживающих систему, ухудшается репутация руководителя ИТ-службы. Эта связь лежит на поверхности, в этом нет никакого открытия, но парадокс в том, что ИТ-сотрудники не задумываются над этим.

Почему мы не думаем о своем имидже

Есть несколько причин, почему ИТ-специалисты не думают о своем имидже в глазах пользователей:

• Мы, в основной своей массе, интроверты, ориентированные на технологии, а не людей.
• Нам нет дела до того, что думают пользователи. Мы верим в собственную непогрешимость.
• Мы имеем высокий IQ, считаем себя крайне "продвинутыми" и ставим себя выше пользователей.
• Мы реактивно подходим к уровню сервиса.

Да, мы айтишники - интроверты и ориентированы на технологии. Но все, что мы делаем, предназначено для обслуживания людей, и работа ИТ-службы в сущности - услуга, сервис. Мы же порой не видим человека в пользователе, кто-то зовет их "юзверями". Мы часто "лучше" знаем, что нужно компании или бизнес-подразделению, чем сами бизнес-пользователи. Недавно я даже услышал термин "айти-снобизм".

В результате, мы совершаем грубую "технарскую" ошибку - отказываемся от обратной связи. А без обратной связи никакая система не может работать качественно. Под обратной связью подразумевается информация от заказчиков и пользователей о работе вверенных нам систем.

Незнание того, что думают пользователи о работе наших систем - основной источник опасности ИТ-организации. Если вы не знаете, что думают о вас пользователи, ждите сюрпризов.

Зачем управлять имиджем ИТ-систем

К сожалению, имидж ИТ-систем имеет тенденцию портиться. Мы все знаем, что хорошее воспринимается как должное, а плохое запоминается и пиарится в десять раз интенсивнее. Успешную работу ИТ-службы нужно пиарить, прилагая специальные усилия, а плохая работа пиарит себя сама.

Я много раз видел, как зарождаются и запускаются новые системы. То, что системы работают, поддерживая прибыльные бизнес-процессы, остается незамеченным. А то, что они сбоят, запоминается и накапливается в памяти пользователей. Имидж систем портится, и вместе с ним портится репутация ИТ-сотрудников, которые их развивают и поддерживают. Связь рейтинга систем и репутации ИТ-сотрудников бывает трудно донести до сознания ИТ-службы. ИТ-сотрудники часто думают, что они делают свою работу хорошо, а то, что системы не работают, и бизнес-подразделения не могут качественно выполнять свою работу, это либо мелочи, либо объективная реальность. Собственная непогрешимость мешает нам быть успешными. А потом мы удивляемся, почему нам перестают доверять.

Управляйте имиджем своих систем и сервисов, и ваш собственный имидж будет безупречным!

Реактивный подход

Бичом уровня сервиса является реактивный подход к гарантированию работы систем. Под этим, в первую очередь, подразумевается работа по принципу "сломалось-чиним" или " начало тормозить - оптимизируем", то есть реакция на уже произошедший сбой.

К сожалению, несмотря на то, что многие из нас читали умные книги о проактивности, работа ИТ-службы часто выстраивается по реактивному принципу, и на такое отношение к работе не влияет ни образование сотрудников, ни богатство ИТ-бюджетов.

Другим проявлением реактивного подхода является сознательное ограничение сотрудниками круга своего влияния на источники проблем. Потенциальных источников сбоев может быть много: архитектура, ошибки в коде, поломки оборудования, качество настройки, смежные системы и подготовка пользователей. Программисты и администраторы, часто ограничивают круг своего влияния только системой, которую обслуживают. Вы можете легко диагностировать ограничения ими круга влияния по высказываниям типа:

• "Это их система (смежная) не работает".
• "Это они (смежники) свою работу не сделали. Что я могу сделать, если они не делают свою работу? Это не справедливо! Это же их участок, почему он должен меня заботить?"
• "Это пользователи ввели кривые данные".

А когда к этому добавляется еще и наша айтишная непогрешимость, то системы просто не имеют шанса работать качественно.

Когда мы внедряем новую систему, мы планируем, что она будет работать долго и счастливо. Пока система зарождается, проектируется и внедряется, все участники проекта полны энтузиазма и надежд. Мы думаем, что система проживет в продуктивной эксплуатации лет десять, например. Однако на практике часто получается, что через достаточно короткое время после продуктивного старта, система начинает сбоить. Как правило, системы поддержки бизнеса еще и интенсивно развиваются, и после установки новых версий появляются перебой в работе, что неизбежно начинает подтачивать рейтинг системы. Если сейчас с системой работать по принципу "сломалось-чиним", то продуктивная эксплуатация, которая задумывалась, как долгая и счастливая, превращается на практике в несчастную и короткую, а имидж подразделений разработки и эксплуатации падает в отрицательную зону.

Рис.1 Длительность жизненного цикла системы и репутация ИТ-подразделения

Реактивный подход к обслуживанию может привести к полной потере кредита доверия CIO от бизнес-заказчиков. Жалобы рядовых сотрудников бизнес-подразделений поднимаются по служебной вертикали и выплескиваются в лицо CIO на заседаниях правления компании. В серьезной организации, чей бизнес базируется на IT, карьера CIO на этом может закончиться. И как уже было замечено, ни прогрессивность ИТ-организации, ни заслуги CIO не будут приняты во внимание. Даже продвинутые ИТ-менеджеры могут стать заложниками реактивного отношения их сотрудников к имиджу ИТ-сервисов, и все потому, что опасность кроется не в технологии, а в психологии.

Противоположностью реактивному является проактивный подход, основанный на профилактике сбоев.

Представьте себе, что самолеты, на которых мы летаем, обслуживались бы по реактивному принципу "сломалось-чиним", мы бы не сели в такой самолет. Отсюда простой вывод: самолет нужно чинить до того как он сломается! Тогда он не сломается никогда.

Что делать

Для выведения ИТ-организации на безопасную орбиту необходимо привить ее сотрудникам две важнейшие вещи в области управления уровнем сервиса: ориентацию на клиента и проактивный подход к обслуживанию.

Для ориентации сотрудников на клиента необходима воспитательная работа:

• Разъясните ИТ-сотрудникам их "слабые" стороны в области коммуникации.
• Объясните важность ориентации на клиента.
• Поднимите их со стула и отправьте к бизнес-пользователям.
• Сделайте уважение интересов пользователей частью культуры ИТ-подразделения.
• Внедрите регулярный опрос удовлетворенности пользователей и заказчиков работой ИТ.

Вторая составная часть качественного обслуживания - проактивное управление имиджем информационных систем. Для внедрения проактивного подхода необходимо обсуждать с сотрудниками источники, вызывающие нестабильную работу систем, приводить примеры проактивного поведения. Чтобы добиться качественной работы систем, ИТ-специалисты должны распространить свое влияние дальше объектов, находящихся непосредственно в их руках - искать пути профилактики негативного влияния на работу систем. Основа качественного сервиса - активный и инициативный поиск возможности облегчить и обезопасить работу бизнес-заказчиков.

С чего начать

Если вы руководите развитием или поддержкой информационных систем, критичных для бизнеса вашей компании, обратите внимание на следующие практики:

• Изучение удовлетворенности пользователей.
• Мониторинг производительности и наработки на отказ
• Анализ инцидентов произошедших с системой за месяц.
• Ежеквартальные встречи с пользователями, выявление их пожеланий к работе систем.
• Посещения пользователей и наблюдение за их работой.
• Создание функции управления уровнем сервиса на основе идей ITIL или Cobit.

Если вы решили внедрить проактивное управление имиджем информационных систем начните со сбора мнения пользователей и заказчиков об их работе. Соберите оценки работы систем (например по 5-ти бальной шкале). Главное, не бойтесь правды. Боязнь получить отрицательную оценку может заблокировать получение обратной связи и отдалить вас от реальности. Хотя все мы любим получать хорошие оценки, наибольшую ценность несут как раз низкие оценки, именно они просигнализируют вам о неудовлетворенности ваших заказчиков и дадут вам шанс устранить проблему.

Если вы запросили оценки у 10 пользователей, получите 10 оценок. Если собираемость оценок составила 30%, добейтесь ответа у остальных 70% респондентов, либо трактуйте оценки оставшихся как наихудшие. Если пользователи не отвечают на письмо электронной почты, звоните или идите к ним. Если вы опасаетесь, что пользователь не скажет оценку вам, опасаясь вас обидеть, пусть его спросит другое лицо, независимое.

Получив оценки, поставьте ИТ-сотрудникам задачу повысить удовлетворенность пользователей. Устройте мозговые штурмы, чтобы придумать, как это сделать. Потом сделайте, что придумали и опять измерьте удовлетворенность. Не забывайте информировать пользователей о своей работе с их оценками!

Заключение

Сейчас, в разгар кризиса, многие отрасли заново переоценивают стоимость и ценность информационных технологий. Меняются критерии качества. Пересматриваются ИТ-бюджеты. По-новому борются между собой качество, скорость внедрения и стоимость ИТ-решений. Тем не менее, мы пользуемся и будем пользоваться услугами компаний, чей бизнес критически зависит от качественной работы ИТ-систем, например банков. Предлагаемый опыт управления уровнем сервиса не требует каких-либо капитальных вложений, а лежит в области понимания ИТ-подразделениями своего предназначения и воспитания ответственности у ИТ-персонала. Я верю, что этот опыт и идеи будут полезны при построении ИТ-подразделения с высоким уровнем сервиса и безупречной репутацией его руководства.

Автор

Владимир Герман - директор компании Instream

Статья опубликована в CNews от 10.01.2010